As-Is To-Beとは、業務の現状（As-Is）とあるべき姿（To-Be）を整理し、その差（ギャップ）を埋めることで業務改善を進めるフレームワークです。本記事では、As-Is To-Beの意味から進め方、つまずきやすいポイント、活用事例までを体系的に解説します。

 

 

As-Is（現状）とTo-Be（理想）の基本的な意味とは

As-Is To-Beは、現在の状態と理想の状態を対比し、そのギャップから本質的な課題を見つけ出すための思考の枠組みです。ビジネスの業務改善、DX推進、組織改革など幅広い場面で使われています。

 

As-Is（アズ・イズ）とは何を指すのか？

As-Isとは、業務やプロセスの「現在の状態」をそのまま表したものです。

重要なのは、「現状への不満」ではなく「事実としての現状」を客観的に記述することです。たとえば「この業務は非効率だ」という主観ではなく、「この業務には1件あたり平均3時間かかっている」という事実を書き出します。不満と事実を混同すると、課題の特定を誤る原因になります。

 

To-Be（トゥー・ビー）とはどのような状態を意味するか？

To-Beとは、業務やプロセスの「あるべき姿」「理想の状態」を指します。

理想像を描いたうえで、期間内の到達点を測定可能な指標で置きます。測定可能な指標を伴わないTo-Beは、実行段階で形骸化しやすくなるため注意が必要です。

理想像を描いたうえで、期間内の到達点を測定可能な指標で置きます。

As-IsとTo-Beの違いをひと言で表すと何か？

As-Isは「今どうなっているか」、To-Beは「今後どうあるべきか」です。

項目	As-Is	To-Be
意味	現在の状態	あるべき姿・理想の状態
視点	事実ベース・客観的な記述	目標ベース・測定可能な設定
役割	課題の出発点を明確にする	改善の方向性と到達点を示す

この2つを並べて初めて「ギャップ（差分）」が可視化され、本当にやるべき課題が特定できます。

 

 

As-Is To-Beフレームワークの正しい活用手順と進め方

As-Is To-Be分析は、As-Isの把握（現状整理）→To-Beの設定（理想の定義）→ギャップの特定→アクション設計の4ステップで進めます。製造業の設備保全業務を例に、各ステップの概要を解説します。

 

As-Is（現状）を客観的に把握するためのポイントは何か？

As-Isは事実とデータに基づいて記述し、主観や推測を排除するのが鉄則です。

製造業の設備保全業務であれば、拠点・現場へのヒアリングを通じ、点検・保全業務の現状を可視化します。「ベテラン社員しかできない判断工程はどこか」「各拠点で手順が異なるのはどの作業か」を具体的に聞き取ることが重要です。

現場担当者に「今の業務の流れを、1日の時系列で教えてください」と依頼し、口頭ではなく記録として残してもらうのが精度を高めるコツです。

 

なぜTo-Be（理想の状態）を描く必要があるのか？

現状に引きずられた改善策を避けるために、As-Isで現状を正しく把握した上でTo-Beを描くことが重要です。

経営層や部門長に「この業務が理想的に回った場合、何が実現されるか」をヒアリングし、To-Beの方向性を合意してから次のステップに進んでください。

 

ギャップを特定し原因を掘り下げるにはどうすればよいか？

可視化した業務フローから、属人化・非効率のボトルネックを特定し、To-Beとの差分を構造的に整理します。

たとえば「拠点Aでは点検項目が紙で管理されているが、拠点Bではシステム化されている」という差分がわかれば、「拠点間の業務標準化」というギャップが特定できます。表面的な「やり方の違い」だけでなく、その違いが生まれた背景（人員構成・設備環境・過去の経緯）まで掘り下げてください。

 

ギャップを埋めるアクションをどのように設計すべきか？

To-Be設計では、拠点ごとの設備環境の違いを踏まえ、実行可能な改善後の姿を設計します。

設計したTo-Beは仕組みとして構築・実装し、成果につながるまで運用の定着を支援する必要があります。一般的な業務改善は「可視化→提案→終了」で止まりがちですが、本来は「可視化→実行→測定→改善」のサイクルを回し、改善後に再び可視化へ戻ることで継続的に改善していく仕組みが不可欠です。

アースリンクは、この改善サイクルを前提とした支援を行い、導入して終わりにせず経営が求める成果につながるまで運用定着を支援しています。

 

 

As-Is To-Be分析を成功させるための選定基準と確認方法

As-Is To-Be分析を成果につなげるには、「何をテーマとして設定するか」と「どのようにアクションへ落とし込むか」の2つの基準が重要です。以下の2つの基準で自社の取り組みを評価してください。

 

どのようなテーマを設定すべきか？

テーマは「経営が求める成果」と「現場の痛み」が交差する業務領域から選ぶのが原則です。

 

・属人化した業務が特定の担当者に集中していないか確認する

・拠点・部署ごとに業務のやり方が異なり、統一した改善計画が立てられていないかを点検する

・情報がシステムごとに分断されており、状況を横断的に把握できていないかを洗い出す

 

セルフチェックとして、現場の各部門責任者に「この業務は担当者が不在でも回るか」と質問してみてください。「回らない」と回答された業務が、テーマ候補の筆頭です。

 

具体的なアクションにどう落とし込むか？

ギャップを見つけた後は、「誰が・いつまでに・何をするか」を明文化し、実行と測定を繰り返す仕組みにすることが成功の条件です。

 

・改善策ごとに担当者と期限を明確にする

・改善後の効果を定量的に測定する指標を事前に決める

・「可視化→実行→測定→改善」のサイクルを回す前提で計画する

 

例としてアースリンクは、最短2週間サイクルで「作る→試す→改善」を繰り返すアジャイル型の進め方を採用し、手戻りを抑えています。自社で計画を立てる際は、各アクションの担当者に「この期限で実行可能か」を直接確認してから確定してください。

 

 

業務改革でAs-Is To-Beを活用する実践的なシーン

As-Is To-Beは業務改善だけでなく、DX推進、要件定義、新規事業企画など多様なビジネスシーンで応用可能なフレームワークです。

 

業務改善や業務フローの可視化でどう使うのか？

業務フローの可視化は、As-Is整理の最も基本的な活用シーンです。

属人化した業務や拠点ごとに異なる手順を「見える化」し、ボトルネックを特定したうえで、標準化されたTo-Beの業務プロセスを設計します。手段の比較（ワークフローシステムの導入、既存ツールの継続運用など）から入るのではなく、現場を巻き込んだ業務整理から着手することが全体最適のポイントです。

手段の比較だけで進めると、現場の業務そのものは整理されないまま、部分的な導入にとどまります。

 

DX推進やシステム導入においてどのような効果があるのか？

DX推進においてAs-Is To-Beを先行させることで、ツール導入が「目的」ではなく「手段」として正しく位置づけられます。

AI・RPA・ワークフロー・BIツールなどを導入しても、業務プロセスが整理されていなければ部分的な効率化にとどまります。まずAs-Isを整理し、どの業務にどのツールが必要かをTo-Beの中で定義してからシステムを選定すれば、導入後の定着率が大きく変わります。

既存システムを作り直さなくても、現在のシステムを活かしながら改善が必要な部分を整理したうえで進め方を決めることが可能です。

 

要件定義や新規事業の企画でどう応用するか？

要件定義では、As-Isで現行業務の全体像を把握し、To-Beでシステム化後の業務像を描くことで、必要な機能要件と不要な機能要件を切り分けられます。

新規事業の企画においても、市場の現状（As-Is）と目指す市場ポジション（To-Be）を対比させることで、参入に必要なリソースや施策の優先順位を明確にできます。

いずれの場合も、ステークホルダー全員がTo-Beを共有していないまま要件を固めると、プロジェクト中盤で手戻りが発生しやすくなります。

 

 

As-Is To-Beの具体的な活用事例と改善効果

As-Is To-Beは業種や規模を問わず幅広い領域で成果を上げています。ここでは製造現場、中小企業、組織・マーケティングの3つの観点から事例を紹介します。

 

製造現場のボトルネック解消と生産性向上にどう活かされたか？

製造業の設備保全業務では、拠点・現場へのヒアリングで点検・保全業務のAs-Isを可視化し、属人化・非効率のボトルネックを特定したうえで、拠点ごとの設備環境の違いを踏まえた実行可能なTo-Beを設計する進め方が有効です。

KDDI様の事例では、アースリンクの伴走支援により導入から4年で1万1千人が利用する仕組みを構築し、復旧にかかる時間が約半分に短縮されました。改善策を仕組みとして構築・実装し、ダウンタイム削減など成果につながるまで運用の定着を継続したことが成功の要因です。

 

組織・人材育成やデジタルマーケティング戦略の立案にどう活用できるか？

組織改革では、「現在の組織体制・スキルマップ（As-Is）」と「経営目標に必要な組織体制（To-Be）」を対比させることで、採用・育成の優先順位が明確になります。

デジタルマーケティング戦略では、現在の顧客獲得チャネルや顧客接点（As-Is）と、目指すべき顧客体験（To-Be）を整理し、ギャップを埋める施策を設計します。いずれのケースでも、定性的な目標だけでなく測定可能な指標をTo-Beに含めることが、成果の検証と継続的な改善に不可欠です。

 

 

As-Is To-Be分析でよくある失敗と対策

As-Is To-Be分析は概念としてはシンプルですが、実行段階でつまずくケースが多いフレームワークでもあります。様々な業種のDX推進・業務改革の担当者からよく聞かれる課題を踏まえ、代表的な失敗パターンと対策を整理します。

 

As-Isの現状分析に時間をかけすぎてしまうのはなぜか？

完璧なAs-Isを描こうとするあまり、分析フェーズが長期化し、改善アクションに着手できないケースが多発します。

As-Isはあくまで課題を特定するための手段であり、目的ではありません。分析の精度と速度はトレードオフの関係にあるため、「分析期間は最長4週間」「主要業務の上位5プロセスに絞る」といった期限と範囲のルールを、プロジェクト開始時に設定しておくことが有効です。

 

To-Beが抽象的すぎて実行できない場合の対策は何か？

「業務を効率化する」「DXを推進する」のような定性的なTo-Beでは、具体的なアクションに落とし込めません。

To-Beには必ず測定可能な指標（処理時間・工数・エラー率など）を含めてください。たとえば「点検業務のダウンタイムを現状比で50%削減する」のように、数値で到達点を示すことで、ギャップの大きさとアクションの妥当性を客観的に判断できます。

 

なぜギャップの原因を表面的にしか分析できないのか？

現場のベテラン社員の協力が得られず、業務整理（As-Is）の深掘りが進まないことが根本原因の一つです。

ベテラン社員が業務整理に抵抗を感じるケースは珍しくありません。反対意見のあるベテラン社員も含めてヒアリングし、「なぜその手順で行っているのか」「変更した場合にどのような懸念があるか」に丁寧に向き合うことで、表面的な課題ではなく構造的なボトルネックが見えてきます。

 

一度作ったAs-Is / To-Beを形骸化させないためにはどうすればよいか？

一般的な業務改善は「可視化→提案→終了」で止まり、改善を続ける仕組みまで至らないケースが大半です。

本来は「可視化→実行→測定→改善」のサイクルを回し、改善後に再び可視化へ戻ることで継続的に改善していく必要があります。半年に1回はTo-Beの達成度を定量的にレビューし、環境変化に合わせてAs-IsとTo-Beの両方を更新してください。

現場ヒアリングや業務フローの作成には専門的なノウハウが必要です。社内だけでこれらの課題を乗り越えるのが難しいと感じた場合、次章で紹介する外部の伴走支援を検討する価値があります。

 

自社でAs-Is To-Beの推進が難しい場合の解決策とは

アースリンクは14業種1,200本の業務フローテンプレートと独自の社内資格制度「AI・業務改善コンサルタント」により、As-Is整理からTo-Be設計・BPMS構築・改善定着まで一気通貫の伴走支援を提供しています。

 

なぜ社内だけでは正確なAs-Isの把握が難しいのか？

社内メンバーだけでAs-Isを整理しようとすると、自部門の慣習やバイアスにより客観性が損なわれやすくなります。

拠点・部署ごとに業務のやり方が異なる場合、全社横断的な視点を持つ外部の専門家が介在することで、各拠点の差異を公平に可視化できます。また、現場のベテラン社員が社内の改革担当には本音を話しにくい場合でも、第三者のヒアリングには協力が得られやすい傾向があります。

 

業務可視化コンサルティングを活用するメリットとは何か？

アースリンクはシステム会社ではなく、業務プロセス改革を伴走支援する会社です。業務可視化、課題分析、To-Be設計、BPMS構築、改善定着まで一気通貫で支援します。

14業種1,200本の業務フローテンプレートを保有しているため、ゼロから業務フローを描かずに立ち上げを加速できます。製造業から金融・サービス業まで対応し、業種・業務に合わせてカスタマイズが可能です。

最短2週間サイクルで「作る→試す→改善」を繰り返すアジャイル型の進め方で、現場の声を素早く反映し手戻りを抑えられます。支援期間の目安は、現状ヒアリングからTo-Be設計・構築まで一般的に数か月単位です。

KDDI様では導入から4年で1万1千人が利用し、復旧にかかる時間が約半分に短縮されました。導入して終わりにせず、経営が求める成果につながるまで運用定着を支援する点が特徴です。

 

・属人化した業務の標準化、拠点間の業務統一、既存システムを活かした段階的な改善を進めたい企業にはアースリンクの伴走支援が適しています

・業務プロセスの見直しが不要で、特定のツール導入だけを求めている場合は、ツールベンダーへの直接相談が向いています

 

現場を巻き込んだAs-Is整理やTo-Be設計を自社だけで進めるのが難しい場合は、専門家の伴走支援を活用するのも一つの方法です。

 

 

As-Is To-Beに関するよくある質問

As-Is To-Beの実践で頻繁に寄せられる疑問に、端的に回答します。

 

Q. As-IsとTo-Beは誰が設定すべきですか？

To-Beは経営層または部門責任者が方向性を示し、As-Isは実務を担う現場メンバーが事実ベースで記述するのが基本です。両者の視点が揃わないと、実行可能性のないTo-Beや、本質を捉えていないAs-Isになりがちです。

 

Q. As-Is / To-BeとGAP分析は何が違いますか？

As-Is / To-Beは「現状」と「理想」を定義するフレームワークであり、GAP分析はその2つの差分を構造的に分析する手法です。As-Is / To-Beの設定はGAP分析の前提条件にあたるため、両者は補完関係にあります。

 

Q. To-Beはどのくらいの時間軸で設定すべきですか？

業務改善であれば6か月から1年、DX推進や組織改革であれば1年から3年が一般的な目安です。時間軸が長すぎると環境変化により形骸化しやすいため、中間マイルストーンを設けて定期的に見直す仕組みを併設してください。

 

Q. As-Is分析の精度を高めるためのヒアリングのコツは？

ヒアリングでは「なぜその手順で行っているのか」「例外的な対応はどのような場合に発生するか」を必ず聞いてください。作業手順だけを聞くと表面的なAs-Isにとどまります。判断基準や例外処理の頻度まで掘り下げることで、属人化の実態が見えてきます。

 

Q. 部署間でTo-Beの認識が割れた場合はどう調整しますか？

まず各部署のTo-Beを並列に可視化し、「何が一致していて何が異なるか」を全関係者の前で共有してください。対立の多くは「前提情報の違い」から生まれるため、事実データ（As-Is）を共有するだけで合意に近づくケースがあります。それでも調整が難しい場合は、経営目標との整合性を基準に優先順位を決定してください。

 

Q. As-Is / To-Beの推進を外部に依頼した場合、どのくらいの期間がかかりますか？

アースリンクは現状ヒアリングからTo-Be設計・構築まで一般的に数か月単位で支援しており、最短2週間サイクルで改善を繰り返すアジャイル型の進め方で手戻りを抑えています。業務の範囲や複雑さによって期間は変動しますが、14業種1,200本の業務フローテンプレートを活用することで立ち上げを加速できます。

 

Q. 既存システムがある場合、As-Is / To-Beの推進にあたってシステムを作り直す必要がありますか？

既存システムを作り直さなくても進められます。アースリンクは現在のシステムを活かしながら、改善が必要な部分を整理したうえで進め方を決める支援を行っています。既存資産を活用することで、導入コストを抑えつつ段階的に改善を進められます。

 

 

まとめ：As-Is To-Beで業務改革を成功させよう

As-Is To-Beは、業務の現状を客観的に可視化し、理想の状態との差分から本質的な課題を特定するフレームワークです。

As-Isの事実ベースでの記述、To-Beの具体化、ギャップ分析、そして改善サイクルの継続という4つのステップを押さえることで、部分的な効率化にとどまらない全体最適の業務改革が実現します。

現場を巻き込んだ業務整理、ベテラン社員からの協力の取り付け、拠点間の業務統一など、社内だけでは対応が難しい場面に直面した場合は、外部の伴走支援を検討してください。

アースリンクは14業種1,200本の業務フローテンプレートを活用したAs-Is整理からTo-Be設計・BPMS構築・改善定着まで一気通貫で伴走支援し、KDDI様では導入4年で1万1千人が利用し復旧時間を約半分に短縮した実績を持っています。

業務改革を確実に前進させるための最初のステップは、自社の中で「属人化した業務」を1つ選び、その業務の流れを事実ベースで書き出すことです。まずはそこから始めてみてください。

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